1.高尔夫球场CEO为什么频繁更替？
高尔夫球场CEO每年有1/3的人员被替换，也就是说，每隔3年换人，这已成为惯例。依据高尔夫球场的服务业属性来看，人际关系所占比例非常高，因此任职时间最好是至少5年以上。高尔夫球场CEO在职期短主要是因为业主出尔反尔、聘用有特殊关系的人、按个人取向塑造高尔夫球场、强制要求执行错误的经营理念等。然而这本书的编撰目的并不在于教育业主，而是旨在让人们认识到，一个不专业的CEO被替是不可避免的事情。
业主希望CEO能够在高尔夫球场的不同阶段发挥不同的职能，引领高尔夫球场走向成功。如果高尔夫球场的CEO无论是在施工时、运营时、运营1年后还是更久以后一直用同样的思维模式做事的话，那个球场必走向灭亡。
也就是说，如果CEO不承认自己被替换更多的是因为自身问题，那么可以说此人是没有未来可言的。就像在竞争激烈的时代，如果仍持有经济繁荣时期的松散经营理念的话，此CEO不但会成为公司的绊脚石，还会成为公司产生赤字的原因。
更可怕的是，自视懂点经营就对设计、施工乱下定论，以自己拙劣的知识乱嚼舌头的人太多，这也可能是最大的问题。太多的人唯我独尊，不懂得虚怀若谷、不晓得寻找一个超越自己的千里马。
不管怎样，专业CEO要在所有的位置都做到尽善尽美，成为全天候型的选手才可被列为将帅级别。如自身无法做到，就要学会培养优秀选手，掌握用兵技巧，成为用兵达人。饱读诗书不如用兵八法。
到目前为止，我都是从消极的角度谈论了CEO交替的话题，现在开始让我们从积极的角度描绘一下超级CEO的模样。高尔夫球场的CEO位置现逾400～500个，我们需要做出类似职业棒球总监职位的解释。走红的职业棒球总监无论挪到哪里，观众和粉丝们都能给予100%理解。首要原因是人们承认红人，即名人拥有这种特权，亦或是认为他们离开，是培养后续继承人，把职位让给他们，是专业人士的表现。第二个原因是人们对于因为职业球队盟主和选手们之间的配合不当而离开表示理解。所以在这个关头需要我们留意的是无论如何也要成为成功的红人CEO。
但是在我们这一行，对于如何成为真正的CEO，很多人都不爱学习，甚至拒绝学习。毫不夸张地说，对学习深恶痛绝的人大有人在。他们的学习仅限于同行之间巡回高尔夫球场时聚会上的信息交流， 可是携夫人参加聚会究竟能否真正学到知识，也是一个问题。
于是就出现了用旧的经验知识混日子的现象，这种人是不可能成为猎聘对象的。有时还会过于自负，阻断属下员工接受外出培训的机会，从而酿成阻碍员工进步的恶果。
上一期的Q&A里也强调过多次，大部分CEO的学习仅仅停留在知识层面上，几乎没有意识层面上的学习，无法进入到新的意识领域里，对新的知识一无所知,只凭那一点老套的知识管理球场,这种局面处处可见。如序言指出“知我者友也，批我者师也”，完全消化这句话，并付诸行动的人才能称得上是明星级别的CEO。
最好的现象是专业CEO如雨后春笋般出现，在一个高尔夫球场经营成功后，培训属下，把工作移交给后辈，又去另外有问题的球场取得成功，成为解决问题的能人，希望这个梦想能够成真。
他们将会成为高尔夫经营业界的领导班子，而且是非他们不可。国际竞争力的决定权在他们手上。若日后高尔夫管理部门造就出 “韩流” ，纯粹是这些人的功劳。
2.高尔夫球场人力资源管理的核心是什么？
在研究高尔夫人力资源管理之前，先让我们了解出现在高尔夫球场的人物都有哪些。高尔夫球场既有当代所谓成功人士，即上流社会的顾客，也有为了赚外快拔杂草的临时工。换句话说高尔夫球场是最富裕的人和最贫穷的人共存的地方。
在这种贫富两极共存的地方，人力管理的核心应放在消除两极分化。
如上所述，顾客和员工之间的两极分化现象亟待解决，员工之间的两极分化问题更有待于解决。
引起公司内部职员之间问题的根本原因不在于物质方面，而是员工心理上所感受到的人格待遇的两极化。这种两极分化成为阻碍员工之间的团队合作和生产力发展的致命障碍。
成功做好人力资源管理，CEO的目标不应只停留在解决员工间的人格待遇两极分化引起的问题层面，彻底根除这种人格待遇两极分化现象 才是做好人力资源管理的正确答案。
高尔夫球场CEO应该懂得礼让最弱的人，这样方可被称为用兵成功。
简单得说，最需要关注的人是站在一线直接接触顾客的大部分人员，即所谓非正式员工（球童等），他们在非正规的岗位上履行着最重要的职务。CEO要做的是在他们身上发挥用兵技巧，不仅要满足顾客对服务的要求，还要解决公司盈亏问题。
就像正式的战役难分胜负，非正式的战役却易出现赢家。如果在非正式员工的人力管理上失败，可以说此CEO的职业生涯到此结束也不为过。
换一种比喻方式，事实上正式员工在工作上不再需要什么动力，但临时员工不仅要赋予他们工作的动力，他们的未来职业规划管理问题也应提上人事政策的日程上。正式员工的最高的愿景说来说去还是培训机会。
说得严重一些，高尔夫球场的正式员工用谁替换都没有大问题的，这是因为目前培养出的剩余人才太多。关于他们的工作动力问题，即使公司不做硬性要求，本人也会以自我领导力和开拓精神，使自己成长为专业人士。
CEO若想以这种观念把筹码放在临时工的问题上，从而取得非凡成就的话，不仅自身要有卓越的专业能力，还需要有非凡的的价值观和管理意识。除了临时员工的人格问题，CEO需要认识到的另外一个重要的问题，那就是高尔夫球场还存在像球童一样自愿做临时员工的人，也有自始至终更适合做临时员工的人群。例如凌晨修剪果岭的岗位，对于当地的农民来说，非常适合利用业余时间兼职。也就是说，所处立场不同，最佳工作方式也不同，如果临时员工中有达到高人境界的人，工资比正式员工还高，这就可以称得上是最成功的人力资源管理。
另一方面CEO 应该让正式员工，尤其是中层干部们正确认识这种临时员工的概念和用人道理， 这样才能在实质上减少他们不尊重临时员工人格的现象。
如果这种概念充分运用到实践上，那就是在正式员工编制出现空位的时候，给临时员工优先权。如果高尔夫球场拥有这种体系化的人事制度，对于临时员工来说，这个球场便是最有发展前景的工作单位。进一步完善制度，就是在公司角度安排临时员工家人的社会生活，帮助他们改善一些生活条件，在此过程中员工之间达到心理平衡。亦能提高他们在工作中的稳定性。
尽管高尔夫行业的非正式员工无限可贵，但是越往上爬人力组织越显臃肿。经营者应正视这种人力市场情况，合理进行人事管理。
3.行政部门的定位和超一流的工作动力应该是什么？
如果高尔夫球场里真正掌权的人是拥有人事权、资金权、采购权的部门的话，这个球场绝不可能称为一流的高尔夫球场。
原因很简单。他们忘记了后勤部门的“后勤”这一概念，这是根本性的错误。后勤应该是在背后 默默地为前线提供人力、财力、物力的供应部门，如果他们反客为主、厉声厉色，正常情况公司会替换掉这种供应商。
进一步说明，他们的存在是依托于前线部门的（如果没有前线部门，他们是没有存在必要的），他们应该主动询问前线部门是否有需要的东西。如果这种姿态始终贯穿于实践中，此人可以被视为是有望成为未来CEO的人才。
更犀利地说就是拥有所谓3权（人事权、资金权、采购权）的人不能只在室内办公，应同时进行室外办公。即不能只在办公室里坐着打打电话，而应该亲临有顾客来往的服务现场。未来高尔夫球场的主人公是草坪和球童，后勤永远是配角，好公司就该如此。
有一些思想开放的，纵横顾客现场的后勤人员，仅凭学习热情，在和草坪部门和球童一起共事的过程中“窃取”了所有专业知识。他们比一线部门的人更具备成为CEO的资质。
这样，他会比只懂草坪或者球童专业知识的人更有优势。以这种趋势，后勤部门的定位将会非常明确。一直保持这种工作心态的人会为公司提供工作的原动力，为创造一流的公司做出贡献，同时自身的能力也会得到空前的提升。
4.外包的“艺术化”指的是什么？
外包是为了保证业务的专业性和灵活性，以获得业内竞争力。高尔夫球场市场越不景气，越需要外包。
外包的业务范围起初以球场、餐厅、球童、设备等部门细分，但慢慢会转变为整合的方式，例如将室外部门，也就是球场和球童捆绑在一起外包，后逐渐进化成高尔夫球场整体委托经营。
在此过程中会出现负责各部门的专业公司之间形成联盟的现象。在此发展阶段过程中高尔夫业界关于外包的问题频频出现，上演着外包转为直营，再由直营转为外包反反复复造成浪费的现象。外包的艺术化是指根除这种恶性循环。那么外包经营过程中出现的问题究竟有哪些？我们将其分为以下三大类。
第一是甲方乙方意识，把乙方当做下方对待。第二是把业务交给外包部门的专家，内部却另请专家监督。第三是出现问题时无条件的把责任转嫁给乙方。前面提到的第一个“甲方乙方”意识是违反经营理念的东西，球场不把派遣来的专业人员当作自己人，高高在上，犹如监督者一样为人处事，这种现象实在令人痛心。
第二个问题举例说明的话，将球场外包后，内部又另聘请草坪总监，让他们之前产生矛盾，这是组织体系的失败。这种行为和餐厅外包后另请主厨是一样的道理，由此产生的浪费会成年累月地持续下去。内部监督者担心的是，如果对外包给出好评，将难保自己在公司的地位，所以他的行为我们可想而知。高尔夫球场的监督职能完全可以由CEO来执行。如果CEO的实力不够，可及时雇佣外部专业人员，还可以获取广泛的业务相关信息。
第三点是当问题出现时，监督者把全部的责任都归咎于外包公司，或以此为由将外包改为直营，又或者更换外包公司，以此来避免责任，这种现象实在太多。
这些人是降低高尔夫业界竞争力的主犯。不理解这个道理的经营者是学不会正确利用外包公司，自身能力也不会得到提升。能解决上诉所有问题的方法很简单，就是将所有外包部门的责任与各个管理者或经营者的工资挂钩。要在公司内部普及这种人事观念，即：外包合作伙伴的更替代表着管理者自身的更替。
这并不是新的模式。外包公司，即个别合作伙伴是公司全体组织中的一个部门，被派遣的合作公司员工亦是我公司下属员工。很简单，付给外包公司的费用里包括人力费、材料费、日常经费、利润，所以人力费可以当做项目发起者给予的报酬。用一句话概括，就是当公司内部工作氛围无法分清甲方乙方时，就是达到了外包用兵的极致。
这种观点就是外包的艺术化。但是我们周围仍有甲方乙方意识的残存，即内部人员拥有想从外包公司那里获得尊重的意识。这种人必将外包变为内包，然后又变为外包，反反复复，造成委托管理的失败 。
结果能够让外包成为艺术的不是CEO的知识，而是他的意识。所以CEO必须从经营层面上明白大的框架是什么，培养解释这个经营大框架的能力。
5.化解外包甲乙双方矛盾的方法是什么？
这个问题可从第三者的视角回答。外包时甲方的强蛮手段颇多，单方面的下指示是家常便饭，如果乙方不照做就会提出更换外包公司。这时他们惯用的手段便是滥用政权。
这种错觉和谬误会使公司走向灭亡，业主的利益会无形中受到损失。国营企业的情况下，上下各级别都对此种现象睁一只眼闭一只眼，最终受苦受累的还是底层员工，而且学不到任何东西。直到突发检查，让自己身败名裂。
解决问题的方法很简单，企业必先择经营弃政治、择义务而非权力，只有这样才能成长为优秀的企业。但是一旦择政弃经、择权弃义得势的话，外包公司就会像软弱的罪人般捶胸顿足，这种现象比比皆是。乙方的被动立场根源于甲方乙方意识。
解决这种情况的方法是实现公开制度。只有这种现象被曝光，让甲方受到应有的审判，才能实现甲乙双方职责明确。
有人说，是非多的公司与其他公司签合作协议时，之前的是非都会成为绊脚石，此话纯属威胁。现在我们高尔夫业界双方应该堂堂正正展开较量，那样一来合理（正义）就会得势，不合理（非正义）的就会被淘汰。
高尔夫行业应该有行业遵循的教材。高尔夫球场是面向当代成功人士开展的事业，所以比一般产业或经营业界需要更高水平的要求， 可以说这也是一种使命使然。
这样发展下去，前面提到的甲乙问题会瞬间消失，甲方和乙方各公司内部会揪出制造这种难堪损伤公司名誉的人，并加以严惩，这样做是非常符合经营原理的。所以经营学书本里很早就提出过“信息资源共享” 和 “开放式经营” 的概念。需要铭记在心的是，这种概念会一直永葆生命。
向来社会结构分为2种人，第一种是同流合污、狼狈为奸的奸商，还有一种是生活上、工作上都表现得堂堂正正的人。随着国家发展的日益壮大，总有一天只会剩下后者，因此，专业的CEO必须早日更新自己的意识世界，提前进入全新的意识领域。
在这种情况下，我们可以做的是先在甲乙丙丁各方的立场上做事试试。如果条件不允许，那么广阔的意识世界会为我们解决一切。这样一来，编制企业组织机构表的时候，除去外包部门的现象也会消失。
只有已经大踏步迈进未来世界的CEO 才是全国高尔夫球场的先驱者，才有资格被评为明星级CEO，不是这样吗？
6.为什么要求公众高尔夫球场员工的工作能力是会员制球场的2倍？
以球童工作为例，相比为4名文明礼貌、自助意识强的美国或者日本顾客服务，为1名高傲又有大男人主义的韩国顾客服务是更不容易的一件事。想为韩国顾客服务，必须具备为日本顾客服务的好几倍的能力。
会员制球场的会员有主人公意识，会帮助球童，但是散客却没有理由如此，所以公众球场的球童能力要比会员制球童强2倍以上才能让顾客满足。如果服务水平定位和散客的素质一样低下，这样的公众球场永远无法成为名门。现在要讨论的是公众球场CEO想法的出发点在哪的问题。即公众球场的CEO应该比会员制球场聪明几倍。可以审视一下国际高尔夫球场的情况，日本比韩国强，美国又比日本强是什么原因呢？
美国大部分是公众球场，日本采用的是会员制，但是也对外开放，公众化程度都较高，球场的竞争力自然而然得到提升。世界百佳高尔夫球场中有许多美国的公众球场，鉴于此，我们对公众球场的偏见应该彻底改变。
7.高尔夫球场组织内部产生矛盾的原因是什么，有没有解决方法？
组织内部矛盾分为经营中的矛盾和非经营中的矛盾。家族经营中出现的非经营性的部分，例如血缘，学缘，地缘产生的排队问题。这些问题也不容忽视，但不在我们讨论范围之内，我们首先纯粹从经营和人事管理方面讨论问题，即在任何高尔夫球场因为人性方面的原因导致经营质量急剧下滑的现象。
为了消除组织内部矛盾，首先要消除的是扎根在大多数人们意识里的否定主义和利己主义。只要组织内部存在否定主义和利己主义，就无法在竞争激烈的高尔夫球场之间保持竞争优势。根本解决方法是：CEO自身持有彻底的“肯定主义”思想；并撇弃“利己主义”，拥有为大家着想的“利益主义”观念。如果CEO自身缺乏责任感，淡薄公司整体利益，只计较个人薪资，将业绩不佳的原因归咎于环境的话，下属将没有任何值得学习的东西，相当于无形的地狱。
如果CEO像寄生虫一样只知索取不知回报，只考虑自己的得失，全然不顾集体的利益，跟着这样的领导，他的手下也好不到哪里。公司希望看到的是所有的员工可以贡献出相当于工资3倍的价值，1/3给自己发工资，1/3进行股利分配，另1/3作为留存收益，这样才能使公司可持续发展，造福我们的后代。CEO应该贡献相当于工资的10倍的价值给公司。
第二个阻碍生产力发展的潜伏根源是阶梯型组织意识。球场内部员工上下级关系处理得很好，但水平组织上，即直接接触客户的重要服务人员之间的合作经常出现问题。有些球场可以看到部门之间总是出现吵架或者冷战，造成隔阂，而自己部门的上级一旦发话，行动却比子弹还快，这种球场的组织管理肯定是有问题的。
因为顾客跟球场内部的垂直组织无任何关系，客人直接接触的是一个个水平组织人员。然而球场主次颠倒，对于水平组织间的协调关注度不够，我们可以说这家球场是三流球场。水平组织上的人员包括大门、前台、服务员、球童等。能够感动每一位顾客的服务，是这些水平组织人员之间紧密合作成就的，而不是垂直组织之间的合作。
像这种只会处理好球场内垂直组织关系，而水平组织间协调不善时，难免会导致顾客不满。事后CEO再究其责任不但不能缓解他们之间的矛盾，很可能会让他们加重矛盾情绪。这种现象会成为习惯，永远不可能创建一流服务体系。
为了解决此问题，可以在各个部门负责人的人事考核成绩中，50%以上要参考其他部门的水平考核成绩，以此来决定他的工资。像这种水平评价方式不属于什么新奇的想法，应该被认为是一种理所应当的评价标准。而且部门负责人应该自主接受并采用这种方法，这样，他就会在不知不觉中得到成长，具备未来得以成为CEO的条件。
8.球童管理的真谛是什么？
球童对高尔夫球场来说就是“服务之花”，说是“服务舞台上的主人公”也不为过。高尔夫球场的形象取决于球童服务质量如何，球童的服务一旦出现问题，就会在公司内部引起骚动。几乎所有的球场都是这样。但是公司对如此重要的角色的认知程度只停留在三流球场的水平，实感遗憾。球童的问题能体现出一个公司经营的水平如何。
只要是光顾高尔夫球场的客人，就连孩子都会明白最为重要的是草坪和球童。而球场内部究竟在这两者身上下的功夫到底占多少分，只要自我检讨一下，也许会发现这个无奈的事实。
可以证明上述说明属实的，就是一些把球童当做非正规员工的歪风邪气。而且看不起球童的眼光不是来自顾客，而是公司内部员工，他们错误的意识造就了这样的歪风邪气。从新的经营角度正确定义球童的话，“球童是员工”才是对球童概念最确切的解释。即从业主的角度雇佣不同员工时，理所当然采用不同的雇佣方式和报酬支付手段。
如果现在下令要对高尔夫球场的球童征收税款的话，几乎所有球童都会反对。这是他们本人自己做出的选择。然而高尔夫球场内最有优越感的办公室职员才是业务性质最不专业的人员。
所有服务行业的人员都有其对应的专业称呼，例如球童、草坪总监、服务员、球童部长、前台人员、更衣室管理人员等。但负责办公的人员英语表达式为‘Back officer’，我们称为“行政人员”或“后勤人员”。行政人员只是从业人员中的一份子，能够做到平等对待全体从业人员的CEO才是真正的一流CEO。
平时最让业主感到对不住而且心怀感激的人群当属非正式员工，例如球童、拔杂草的妇女等。如果从事后勤工作的行政人员意识不到这种道理，反而持有不知从哪来的优越感，那么，就会导致整个球场内部对生产力和经营没有正确概念，破坏内部凝聚力。
鉴于如此，我们有必要重新定义正式员工和非正式员工。其区分方法不是根据薪水发放方式，而是在职时间的长短。在职时间长的人被列入正式职员，而时间不长的人被列入非正式员工，只有明确这一概念才可被称为一流的CEO。持续上班时间长达20年的球童已经超越了正式员工的范畴，而且是创造今天高尔夫球场成就的大功臣。
球童管理的真谛简要来说就是，过去一直强调将人格因素始终贯穿于球童管理的过程中，今后需要脱离这种低层次的观念，从高层次观点出发，让球童堂堂正正成为成为球场服务的主人翁。想要做到这一点，需要用专业的服务意识彻底武装球童。最重要的是球场要为球童提供最好的打球条件，让他们能够像美国球童一样，未来能够成为选手或教练。进一步说，他们已成为高尔夫从业人员中对高尔夫知识掌握最全面的人，应该注重培养球童出身的CEO，这才是他们最理想的职业规划。
9.要成为“下一代明星CEO”的十大资质是什么？
每个时代所需要的领导风格会改变，但是对于现在，不是说过去100年 ，而是要承担未来100年的星级CEO需具备如下10个重要品德。
① 引进新的经营方式，并具有挑战性思维：过去的经营方法无用武之地，必须时刻挑战新的领域。
②拥有草坪、球童、设计、施工等全面的专业知识：
过去的星级CEO 靠把不同的任务分配给部下，这样的时代已经过去了。高尔夫球场作为小型组织机构，要求CEO具备各个部门广泛的知识储备，这将是其竞争力的关键所在。并应消除CEO依赖草坪总监的现象，只有这样，为数不多的CEO精英才有可能出现，对于开业时间较长的高尔夫球场，CEO亦会成为球场重建的主导者。
拥有超强的领导能力，把顾客变成半从业人员，引导顾客自助服务： C=HE (Customer=Half Employee)，即把顾客变成半从业人员，引导顾客自助服务。这需要CEO超强的领导能力，这项领导能力若培养成功，这种领导力将是最为可贵的。
④部门间、上下级间相互评价，构建合理的人事管理体系：
只有上级评价下级的一边倒的人事管理制度已成为过去时，成为一流球场的秘诀，在于相互评价，对上级评价的艺术化人事管理体系！
⑤ CEO为了管理好球场，不管在公司内部或外部，上班地点要有可变性：
早上上班径直走向办公室的CEO多数属于通俗的、事务性的、效率低的管理者。CEO要直接走到出现问题的现场，那里才是CEO的办公地点，即“移动办公室”。决策的答案永远只会在现场，问题的解决效果在于时间效率。
⑥ 决策权下放，实现自主管理
向下分权是扩大客源的唯一方案，也是维持即有顾客的决定性力量。若要扩大业绩，CEO自身可以保留所有知识，但是权限和信息不能只掌握在CEO自己手里。分权的原则是：“信息越往上越好，权力越往下越好”，所以要注意避免出现信息向上传达时中断的现象。
⑦ 开放式经营，扩大内部交流体系，并付诸实践的能力：
韩国高尔夫球场中，只有一个球场留言板的言论全部开放。大部分球场实施的是“铁幕政策”。这就需要CEO首开先河拉开“铁幕”。如果一个CEO拒绝听取负面的评价，那一瞬间就能判断他还处在业余CEO的水平。再次强调，看CEO怎么在实践中接受“知我者友也，批我者师也”这句话，就能判断他的水准。
⑧ 撇下权威，GO & SIGN（亲自走上门去签字）：
不要作把下属叫到办公室进行结算的领导，这是过去领导的行为。领导人要成为“走上门的裁决者”，执行这种理念，也可以让后勤和行政部门人员到主要业务部门去，上门去讨论工作。
⑨拥有营销能力，例如名片上公开CEO的手机号码：
有些球场名片或公司内部不公开CEO手机号的方针政策表明球场还在认为自己在顾客之上，进而想坐等买卖，亦是对经营不想负责任的表现，这是阻碍扩大市场的行为。
⑩通过外出培训，写论文，投稿等方式不断学习，用新的理论武装自己：不学习的CEO就像一首转瞬即逝的老歌，CEO应该尽早学习新的知识，接受新的意识。若想真正地成为无人能够超越的，与众不同的CEO，唯有获得全新的知识、全新的理论才有可能实现。
如上所述，想在竞争激烈的市场上乘风破浪，高尔夫球场的领导者必须是万能的。如果对于普通员工要求身兼5职，那么，对CEO的要求则是更上一个档次的，这样才有资格称为明星级别的CEO。（待续）
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